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熱點新知搶先報
內容簡介
未來可能只有一種行業，叫做服務業。
為什麼成功企業反而缺乏創新能力？下一個殞落的「柯達」是誰？
──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
為什麼傳統產業可以在劣勢中持續成長？曜越科技負負得正的秘密？
──轉換手邊現有資源必備的革新邏輯
為什麼研華能由強尋弱？如何找出強勢者的脆弱點？
──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」
服務創新的根本，是人。
當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下，為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新，又能夠突破困境，由逆轉勝？成功的要素並非機運，而是以人為本的不斷創新。
本書是質性研究權威的精心著作，作者多年來親自深入各大企業，用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料，不但有豐富的真實案例，作者更仔細梳理脈絡，與理論不斷對話，抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身，或是想在優勢中更上層樓，本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。
•豐富的現場調查案例，提供最深入的服務創新作法。
•深入淺出的學理分析，讓案例更容易理解；展現學術與實務的完美結合。
•以質性研究帶讀者進入現場，找出以小搏大的脈絡，理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。
作者介紹
蕭瑞麟
國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授，新加坡國立大學亞太EMBA課程客座教授。於英國華威克大學（University of Warwick）取得工程碩士與商學博士。曾任英國華威克大學「創新與策略變革研究中心」研究員、英國勞斯萊斯航太公司研究院士、美國喬治亞理工學院「亞太運籌研究中心」院士等職。經常受邀至英國、中國、日本以及東南亞講學。
專長以各種質性詮釋方法分析複雜的企業問題。研究主軸包括：創新脈絡、科技與組織創新、劣勢創新、開放創新、行動研究法等，並擅長進行科技跨領域研究，如科技跨服務業、教育業、交通業、新聞媒體業、都市更新、演藝經紀等議題。經常以幽默的案例與角色扮演，帶領學員進入創新領域，思考深刻的管理議題，屢獲新加坡國立大學以及政治大學EMBA最佳教學獎等。
目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員、《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)繁體中文版顧問等職。著作常見於國際性會議與期刊，並屢次得獎。著有《思考的脈絡》、《科技福爾摩斯：科技優勢永遠源自創新》、《科技意會：衛星派遣的人性軌跡》與《不用數字的研究》等。
目錄
推薦序：沒有人是局外者 劉克振（研華科技董事長）
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代 尹遜鈺（天脈聚源執行總裁）
作者序：服務的年代，劣勢才是常態
1.序幕：創意性毀滅──柯達的優勢殞落
‧盛極必衰的邏輯
以人為本──洞察使用者行為
2.設計人物誌──探尋捷客洞見
‧精準分眾的邏輯
3.繪製顧客旅程──新零售的必然迷思
‧感受落差的邏輯
4.設計盲點──視頻網服務研發
‧視而不見的邏輯
5.破壞式創新──禪風破小米
‧大破大立的邏輯
策略回應──形塑服務的複合綜效
6.複合商業模式──聯合報系的聯合行動
‧資源流動的邏輯
7.跨屏聯動──天脈聚源搖動商務
‧虛實融合的邏輯
8.變動商業模式──愛奇藝後進擊原則
‧策略回應的邏輯
9.併購沙盤推演──史丹利工具的技術整合
‧整合綜效的邏輯
少力設計──劣勢中施展隨創
10.美麗的制約──星野服務隨創
‧一物兩面的邏輯
11.機會之窗──三立偶像劇量產模式
‧禍福相依的邏輯
12.負資源轉換──曜越的傳產轉型
‧負負得正的邏輯
13.逆強論──研華劣勢翻轉
‧由強尋弱的邏輯
14.閉幕：劣勢下的思維與實踐
序
服務的年代，劣勢才是常態
未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，慢慢地服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，但卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、策略回應、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、破壞創新等四種作法。
用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客感受的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何避開設計盲點（第4章）。再者，由手機的產品設計來理解破壞式創新與使用者認知落差之間的關係（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「策略回應」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於調適與整合。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成（第6章）。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第7章）。
愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第8章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。此案中會相對比較研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第9章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出身低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例是星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現政治大學研究團隊提出的原創性觀念─資源的二元性（第10章）。接著，我們分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第11章）。
下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機（第13章）。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
起始於英國劍橋大學
完稿於木柵政治大學
詳細資料
- ISBN：9789577632067
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 388頁 / 17 x 23 x 1.94 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
美麗的制約：星野服務隨創
‧一物兩面的邏輯
世上的事沒有所謂的好或壞，是想法決定了它的意義。 ──英國文豪 莎士比亞（William Shakespeare）
在顧客體驗為上的年代，服務創新成為當代企業的新寵。然而，我們卻忽略一個明顯的現實：創新是需要投入資源的。任何創業者，或由中小企業到大企業的主管，往往必須在資源匱乏的狀況下去開發新服務。劣勢中如何能創新服務？常見的說法是「儉樸創新」（frugal innovation），強調於如以低成本、少浪費，用以少為多的方式於匱乏中完成創新 。雖然有些顧問公司也提出制約是美麗的，可以幫助企業化阻力為助力，但多數建議也是圍繞在資源要活化，一項資源要當做多個來用等口號 。隨創理論（entrepreneurial bricolage）的出現，讓劣勢創新更有系統的被理解。創業家缺資源、欠機會、遇窘境，真的能想出解套方案嗎，這是本章要介紹的重點。我們將深入星野集團，一聞名的日本旅館連鎖企業，來了解隨創的新觀念，並且藉此了解如何轉換「劣資源」成為「優資源」，讓服務創新得以於困境中實踐。
在2015年時接觸到星野集團的案例。當時並不知道星野佳路社長的名氣，當他來台灣推廣新書時，我錯過了那場演講 。一開始，我並不覺得服務業能夠做出怎樣特別的創新，頂多就是資訊化，或是強調服務好，或是辦些活動給旅客。無意間看了日本NHK電台製播的《專業高手》，我才理解到這位新世代經營者的服務創新能力。星野佳路由美國攻讀完企管碩士後，原先要繼承家族事業，31歲時準備翻轉三家在輕井澤的慘澹溫泉旅館。他一回去就大刀闊斧地整頓企業，完全是美式風格。六個月後，星野佳路竟然被父親開除，黯然離開。
叔伯們最後還是將星野佳路找回來接手旅旅館事業。他重新調整，融合美式與日式的管理風格，自創出一套管理模式，顛覆日式傳統組織，讓百年老旅館重生。之後，許多資產公司慕名而來，用這套「星野流」模式協助許多瀕臨破產的旅館重生。如今，星野漸漸蛻變成國際性的旅館集團，品牌下擁有36間旅館與渡假村。相較起大陸鉑濤集團有5000多家旅館，星野規模並不大；但在日本，星野佳路卻與軟體銀行孫正義、豐田汽車的豐田章男、蔦屋書店的增田宗昭並譽為「值得向世界誇耀的日本企業家」。
兩宋以來，最大的八卦大概就是趙匡胤、趙光義這對皇帝兄弟的"斧聲燭影"秘案。 什麼是斧聲燭影呢？就是宋太祖崩逝前一晚，請自己的兄弟趙光義吃飯，宴間沒旁人，就兩兄弟，吃得正到酣處時，隱約有人聽見殿內傳來斧聲，外面伺候的人，遠遠看著，似乎太祖拄著一隻立斧，身影倒映在窗上，還連聲大呼："好為之！好為之！" 當晚，太祖就崩了。 宋皇后派內侍王繼恩去請太祖四子趙德芳，結果來的卻是太祖之弟趙光義。 後來，趙光義繼位，宋皇后被移居別宮、變相軟禁，太祖之子德昭、德芳相繼離奇死亡，關於趙光義弒兄奪位的八卦消息，也就流傳下來。 那麼，趙光義真的弒兄奪位嗎？太祖趙匡胤的本意真是傳位給兒子，被王繼恩、趙光義搶先劫胡？ 未必如此，且聽我慢慢道來。 ... 01 斧聲燭影的記載 關於斧聲燭影的記載，主要是司馬光所著《涑水記聞》提及，《宋史》中對此次皇權交替只是一筆帶過，提到太祖病重，宋皇后派人尋趙德芳前來，卻被趙光義搶先等事，至於說斧聲燭影，則隻字未提。 我們仔細分析《涑水記聞》中的記載，非常含糊，如果看作兇案現場，並無目擊證人，只有穿鑿附會的傳聞。 傳聞當中，太宗趙光義並不是執斧之人，手持"兇器"的反而是"被害人"趙匡胤，這難道是一起行兇不成反被害的反轉事件？ 顯然不太可能，趙匡胤雖然比趙光義大12歲，但他崩逝時也不到50歲，正當盛年，即使在醫療條件較差的古代，武將出身、又當了皇帝的趙匡胤，身體素質不會太差。 趙光義稍微年輕一些，卻是文臣出身，自小愛讀書，武力值比不了兄長，更別說還想從兄長手裡搶奪武器反克為主，難度不亞於搞一次宮廷政變。 再來說那句"好為之"，可以有兩種解讀，一種是好之為之，表示對趙光義不滿，但也無奈接受；另一種是好好為之，表示對趙光義的鼓勵，願意傳承帝位。 無論是哪一種，似乎都只有一個結果：趙匡胤將皇位傳給或是默認傳給趙光義。 因此，僅從斧聲燭影的相關記載來看，趙光義並不具備作案的能力、動機以及時間。 ... 02 杜太后的遺命？ 那麼，為何趙光義上位，一直倍受後世詬病呢？原因就在於，當時趙匡胤的兒子趙德昭已經成年，另一子趙德芳也接近成年，都不是無法處理朝政的小兒。 按照當時的禮法，理應由嫡長子繼承這份家業，而不太可能將家業拱手讓給兄弟。 然而，根據《宋史》的記載，太祖、太宗之母杜太后，在建隆二年去世之前，將趙普召進宮中，傳下一份遣詔，大致是說，將來太祖傳位給趙光義，趙光義再傳給趙廷美，如此才能保住大宋江山。 這份遣詔是太平興國六年，也就是趙光義當皇帝後第六年，才由趙普獻出，在朝廷公布的，史稱"金匱之盟"。 然而，杜太后的遣詔靠譜嗎？ 杜太后死於建隆二年，此後趙匡胤還當了十五年皇帝，即使有遺詔，一個已經過世十幾年的太后的遺詔，真的能起作用？ 而宋太宗即位時，也並沒有拿出這份杜太后遺詔，同樣順利即位。 這說明什麼？ 說明宋太宗得到皇位，與杜太后的安排基本沒什麼關係，他當時能壓制兩位皇子趙德昭、趙德芳，成功上位，一方面是因為自身具備一定的勢力和威望，掌控禁軍，大局在握；另一方面，還是因為趙匡胤為他鋪路，有立他為繼承人的意思表示。 也許有人要說，怎麼可能？趙匡胤有兒子的啊，還已經成年。 可我還是要說，太祖是偏心三弟（太祖行二），勝過兒子的。 ... 03 趙光義封王，比趙德昭地位更高 太祖偏心，是擺在明面上的。 趙光義曾先後做過殿前軍都點檢、開封府尹等要職，前者事關京城軍防，後者管理著京城治安，都是動輒要命的職位。 要的不是別人的命，而是王公貴族、朝臣官宦們的命。 如果仔細翻閱《宋史》，會發現從太宗開始，宋代的皇帝們，成為太子前，有不少人都曾在開封府尹這個崗位上鍛鍊過。 這說明什麼？ 或許趙匡胤崩逝時未必心甘情願傳位給兄弟，但在他當皇帝這十幾年裡，他一直優待趙光義，勝過四弟趙廷美，也勝過自己的親生兒子趙德昭，絕不是毫無緣由的。 後周「主少國疑」的悲劇，趙匡胤是看在眼裡，定然有所觸動，所以他沒有完全否定兄弟繼位的可能性，甚至為兄弟創造條件。 太祖執政後期，趙光義受封為晉王，而太祖的兒子趙德昭、趙德芳均沒有封王。 不僅如此，晉王"班宰相上"，意思是晉王在朝堂上的排位次序，高出宰相，這不僅是爵位抬升，更有朝事上更多話語權的隱含意味，絕非普通王爺身份能夠比擬的。 值得一提的是，趙匡胤一生都未冊立太子，而唯一冊封的親王便是趙光義。 如果趙匡胤真的有意立兒子為繼位者，就不該如此安排。 ... 04 宋後宣召的趙德芳是怎麼回事 另外，趙匡胤死後，皇位繼承風波中，還有一個值得注意的疑點： 宋皇后派王繼恩去召趙德芳，但來的卻是趙光義，有說是王繼恩違背宋皇后指令、私自通知趙光義的；也有人說是趙光義堵住王繼恩，這老太監就順水推舟，促成大局。 不管是哪種情況，至少史料中都記載著，宋皇后想要宣召的是趙德芳，也就是她想推趙德芳當皇帝。 但趙德芳並非長子，他上面還有成年的哥哥趙德昭啊？宋皇后真的遵從了趙匡胤遺旨？ 趙德昭當時已經二十多歲，並且擔任要職、積累從政經驗（如同中書門下平章事），也是趙匡胤的重點培養對象。 如果說趙匡胤想立自己的兒子為帝，那必然是選中趙德昭，而非趙德芳，無論職位還是封邑，趙德昭都比趙德芳更高，基本與小叔叔趙廷美持平。 從宋皇后宣昭趙德芳這一細節來看，她也藏了私心，想立一個年紀更小、與自己更親近的皇子為帝，但這一做法，卻與趙匡胤的本意是背道而馳的。 而從趙光義的迅速反應來看，宋皇后這一手險著顯然玩砸了。 她低估了趙光義，也錯算了趙德昭，扶趙德芳上位簡直是一步昏招，無論如何，也不可能成功的。 ... 小結： 宋太祖傳位兄弟，雖然充滿各種謎團，但從他生前各種安排來看，確實不斷抬高晉王趙光義的身份地位，而且從未冊立親生兒子為太子，這也就為皇位歸屬留下無數可能。 趙光義能上位，也許有兄長的明旨，也許是兄長的無意放縱，但無論如何，當時他是京中身份地位最高的王爺，又掌握著大局，即使宮變上位，也並非難事。 或許，趙匡胤正是看透這一點，才不願意傳位於子，以免害了自家孩兒。 可惜，他的一番盤算終究落空，幾年之後，趙德昭自殺、趙德芳離奇死亡，連四弟趙廷美都被貶為涪陵縣公，鬱鬱而終。 論心狠手辣，武將出身的趙匡胤，終究贏不了文藝青（中）年趙光義。 秀才遇上兵，吃虧的還是兵啊！ #古代生活日常#
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/yjq3voj.html
博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010812821
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